sábado, 17 de noviembre de 2007

Mejora de la Gestión Humana en la Empresa a través del Rol Laboral Crítico

Una Estrategia que Agrega Valor a la Organización a través del Rol Laboral Crítico






“...en el curso de nuestras vidas interpretamos diversos roles, nos movemos de uno a otro papel para adecuarnos a la acción...
El Modelo de Gestión humana, que hoy presentamos, recupera para la empresa la riqueza del rol y obliga a su monitoreo. Porque interpretar con maestría el Rol Laboral compromete al ser-humano en sus variadas dimensiones: el lenguaje, el cuerpo, las emociones.
La empresa que es capaz de detectar este potencial e implicarlo con su “querer ser” hace posible el despliegue de prácticas de trabajo que se enriquecen con la multidimensionalidad del rol.
Los procesos y herramientas de este modelo se articulan bajo la comprensión de ser-humano-en-la-empresa...”


Presentación Breve del Modelo de Gestión Humana

1. Propósito del Modelo de Gestión Humana

El modelo Mejora de la gestión humana en la empresa, es una suerte de “maletín de herramientas” en que convergen dos tradiciones hasta ahora paralelas: la ingeniería de gestión y la filosofía aplicada a la empresa.
El Modelo da cuenta de la problemática no resuelta por el paradigma taylorista de administración científica ni sus ulteriores ajustes [como lo fueron en su momento las preocupaciones ergonómicas de la escuela humanista de administración o más reciente, los esfuerzos de la reingeniería de procesos, planificación estratégica, gestión de la calidad...], dada por la dicotomía “intelecto-músculo”, la oposición entre el proceso de planificación de la producción y la operación mecánica, anomalía instalada por F. Taylor [1911]
El Modelo resuelve, entonces, el cómo agregar valor a través de ser-humano-en-la-empresa, genera las instancias para monitorear el compromiso de las personas con los objetivos de la organización.

En base al caso específico de gestión humana se determinará cuál o cuáles procesos, instrumentos o herramientas del Modelo serán desplegados en las diferentes Asesorías de implementación.

2. Preocupación de la Alta Dirección:

Los recursos financieros, los activos físicos de la empresa han sido y son preocupación permanente de la gerencia. Para esta gestión los líderes desarrollan e implementan sofisticados mecanismos de planificación y control. No obstante, los ejecutivos se quejan respecto a que el logro de los objetivos de negocio se ve obstaculizado y/o frustrado por la ausencia de compromiso del personal:

“...las personas que ejecutan las tareas no se involucran con los objetivos y las prioridades de la empresa. Los errores se repiten una y otra vez... ¿qué podemos hacer?” Gerente de una Constructora e Inmobiliaria
“...el funcionamiento del sistema de calidad, a pesar de estar certificado, resulta burocrático, eminentemente formal, con exagerado documentalismo... no se entiende si fue una inversión o qué...” Gerente Técnico de una Empresa de Ingeniería
“...hay sub-utilización de los recursos: materiales, equipos y humanos; perdemos posibilidades de financiamiento; no se entiende que esto es una empresa, no aceptan [los docentes] aplicar indicadores...” Socio Sostenedor de Colegio
“...La gente se queja que la evaluación del desempeño es subjetiva, los jefes evalúan sin parámetros, existe el juicio generalizado que la evaluación no sirve... pero hay que hacerla...” Ejecutiva de un Servicio Público
“...tenemos muchos procedimientos del sistema..., mucha documentación con poca claridad de la agregación de valor..., falta inducción a los usuarios... acerca de la documentación y el sistema mismo...” Líder de Calidad y Medioambiente de Empresa Concesionaria
“...Necesitamos disminuir los reclamos de clientes, las pérdidas por trabajo rehecho, falta
actitud y compromiso en los trabajadores... Los grupos son heterogéneos, no hay una visión común...” Ejecutiva de Área de Posventa

“...El año pasado hicimos varios miles de horas/hombre de capacitación..., me felicitaron. Por suerte nadie preguntó para que sirvió [cuál fue su eficacia]...” Subgerente de RRHH

3. Objetivos Generales del Modelo:

I. El Modelo evalúa debilidades y fortalezas de la organización del trabajo en la empresa, condición necesaria para la definición de las competencias clave que agregan valor a la estrategia organizacional

II. Diseñar el o los perfiles de competencia laboral del [los] rol laboral clave/crítico. Se establece en este objetivo la curva umbral de competencia de cada rol laboral.

III. Dar cuenta del nivel de dominio de la competencia laboral que poseen las distintas personas que ejecutan el o los roles laborales críticos en la organización. Se establecen brechas que orientan con eficacia los distintos procesos de gestión humana.

IV. El cuarto objetivo se nutre de los anteriores. Monitorear el nivel de agregación de valor del rol laboral crítico a través de los indicadores de gestión de la organización. Este objetivo genera el índice de agregación de valor [AVI]

4. Objetivos Específicos del Modelo:

I. Del Primer Objetivo General:

- Analizar el contexto estratégico-organizacional del trabajo en la empresa.
- Describir la red de procesos que realizan la estrategia de la empresa.
- Detectar y Definir los Rol Laboral Clave/Crítico.
- Definir las competencias Clave [Organizacionales/Básicas] de la empresa.
- Redactar el Reporte: Diagnóstico Estratégico - Definición de las Competencias Clave de la empresa.

II. Del Segundo Objetivo General:

- Desarrollar y definir el Referente de Competencia Laboral.
- Identificar al Referente de Competencia Laboral.
- Desarrollar y completar los Módulo de Competencia Laboral.
- Definir el Repertorio de las Competencias Laborales del RLC.
- Proponer las Evidencias y Lineamientos para evaluar la competencia.
- Diseñar el Perfil Umbral de Competencia Laboral
[1] por Rol Laboral Clave/Crítico.


III. Del Tercer Objetivo General:

- Definir los objetivos-alcance de la evaluación de las competencias validado por el cliente.
- Realizar la Entrevista de Inducción pre-diagnóstica.
- Construir el Portafolio con las evidencias de las competencias.
- Emitir el juicio de competencia y redactar el reporte de término de la evaluación.

V. Del Cuarto Objetivo General:

- Presentar y validar los indicadores y parámetros para la medir la agregación de valor del RLC
- Medir la agregación de valor del RLC
- Medir la incidencia del RLC en la gestión de la Misión de la empresa/área/proceso
- Medir la incidencia del RLC en la gestión de la Visión de la empresa
- Medir la incidencia del RLC en la gestión de los objetivos financieros
- Medir la incidencia del RLC en la gestión de los objetivos de clientes
- Describir la incidencia del RLC en la gestión de los procesos de negocio
- Describir la incidencia del RLC en el desempeño de la gestión humana de la empresa/área/proceso



5. Productos del Modelo de Gestión Humana:

El desarrollo parcial o total del Modelo genera una serie de productos [instrumentos], que al implementarse -a manera de sistema interno en la red organizacional- se transforman en las herramientas para resolver problemas, requerimientos y preocupaciones de gestión humana.

- Diagnóstico de la organización del trabajo [oportunidades de mejora]
- Procedimientos de gestión humana:
- Selección e incorporación de nuevos colaboradores
- Evaluación del desempeño [competencias]
- Gestión de la formación
- Catálogo de las competencias organizacionales y básicas
- Referente de competencia laboral:
- Módulos de competencia laboral
- Repertorio de competencias laborales
- Lineamientos para la evaluación de las competencias
- Perfil Umbral de Competencias [Curva Umbral]
- Evaluación del dominio de la competencia laboral
- Brecha de competencias
- Indicadores de agregación de valor
- Índice de agregación de valor [AVI]
- Plan de formación en Competencias para la Gestión Humana en la Empresa

6. Metodología del Modelo de Gestión Humana:

- Compromiso total de la alta dirección de la empresa/área/proceso
- Inducción al Modelo de Gestión Humana:
- Evaluación de la documentación y antecedentes propios de la organización
- Reuniones de coordinación con líder-equipo interno de la asesoría
- Reuniones colectivas con equipos clave que ejecutan el rol laboral crítico
- Entrevista semi-estructurada con actores relevantes
- Aplicación de instrumentos de carácter cualitativo y cuantitativo
- Coaching a la[s] persona[s] que ejecutan el Rol Laboral Clave/Crítico
- Observación participante de las competencias criticas
- Diseño de procedimientos clave del modelo de gestión humana adaptado a las características especificas de la empresa


Pedro Garay Martínez
Profesor Departamento de Filosofìa USACH
Consultor en Gestión de RRHH